現在の給与水準が生計費を十分カバーできているか、同業の同年齢の水準と比較してどの程度の位置づけにあるか把握する為、個別の賃金水準の分析を行います。この分析を通して、今後の賃金水準をどのように設定するか、会社としての方針を決定するのに役立ちます。
総年収プロット分析は、基本給、所定内賃金、時間外手当を含む月例給、賞与、年収の5面から見ることが大切です。これにより、一般職と管理職の賃金逆転現象の把握なども出来るため、社員のモチベーションにどのような影響を与えているかも推測することができます。

組織は役職に与えられた職務権限や責任によって指揮命令が出されて、日々の活動が行われています。職務、役割を明確にして処遇と連動させる以上、役職の定義を明確にする事が大切です。名誉職的な役職は廃止し、実際に役割が与えられているのに役職がない場合は新設するなど、まずは役職の見直しから始めていくべきです。役割や責任範囲を考えた際、中小企業における役職は【図2】の程度に整備するのが妥当だと考えられます。
最終的にどの役職を残すにしても、その役職の定義を明確にできることが必要です。役職に求められる役割を定義できないようであれば、その役職は不要であるか、他の役職と統合するべきと考えられます。人事制度を見直す際には、組織面からのアプローチが重要で、場合によっては組織の変更に及ぶ場合もあります。
年功的な人事制度にならない為には、等級を明確に定義することが非常に重要になります。担当する職務のレベル、責任や役割の大きさに基づいて、等級数を決定していきます。

諸手当の決定については、注意するポイントがあります。職務に関連する「良い手当」は極力増額して、職務に関係ない属人的な「悪い手当」は極力少なくするということです。具体的には、「家族手当」「住宅手当」などが挙げられます。高度成長時代のように、終身雇用、労働組合、年功型退職金制度、などが当たり前の時代においては、これらの手当の意味もありましたが、現在のように人材の流動化が進んでいる時代においては、不公平感や賃金決定の納得性を損なう要素になってきています。このため、属人的手当は極力少なくしていき、基本給を充実させる努力が必要だと考えられます。基本給水準を同業他社以上の水準にすることができる企業は、廃止することも視野に入れてよいと思います。そこまでの水準にできない企業は、存置しながらも、将来的には廃止することを目標にすべきでしょう。
また、賃金制度については、ゾーン型賃金表という賃金表（【図4】）を作成していきます。ゾーン型賃金表のメリットとして、昇給の管理や役職間での給与の差が明確になります。中小企業では、特にルールが無いのでなんとなく毎年昇給しているというケースを良く見かけますが、一定の基準で昇給を停止する仕掛けも含まれています。

多くの企業で、退職時の基本給を基準として計算する退職金制度を設けています。基本給をベースとして計算し退職金のことを考えると、基本給が上げづらいという悩みが多くあります。また、在職期間中の貢献度を反映させることもできません。
例えば、早い段階で部長になった社員と、退職間近に部長になった社員がいたとします。この二人の基本給が同じであれば、退職金もほぼ同額であり、会社への貢献度や実績を反映できていないと言えます。その為、退職金については、ポイント制退職金を導入します。ポイント制にすれば、在職時の会社への貢献度や実績を反映して退職金を算定できます。
【図5】の場合、部長であれば1年で15ポイント、課長であれば1年で12ポイント付与されるので、退職金の算定の際に反映できます。

業種、企業規模、会社の歴史、組織風土、社員の年齢構成など、様々な要素を考慮して、その企業にあった評価制度を設計していきます。人事評価制度を上手に運用していく為には、評価制度の出来の如何によって大きく左右されます。人事評価の目的としては、
○人事評価を通して、社員の能力向上に繋げる
○人事評価を行うことによって、社員のモチベーションを高める
○社員のモチベーション向上と成長で会社の業績が向上する
○人事評価結果をもとに、貢献に応じた処遇を実現する
以上を通して、社員が成長し、会社の業績が向上する事です。
具体的には、下記の3つの要素を評価していきます。
情意考課：仕事に対する取り組み姿勢
成績考課：仕事の出来栄え（質的・量的）
能力考課：業務遂行に必要な知識や技能、その他の力量
また、営業系の社員に対しては、受注高、売上高、粗利益率の目標値を目標管理として、導入する場合もあります。
以上の様なステップを経て人事評価制度の構築、運用をサポートしていきます。